Bowling, tennis, escalade : les lendemains qui déchantent

En septembre 1959, le magazine Time dresse le portrait d’une Amérique débordante de dollars et affamée de quilles. Dans le New Jersey, deux frères viennent d’inaugurer à Edison un complexe gigantesque de 112 pistes de bowling, étalé sur la longueur de deux terrains de football. Près de Chicago, un établissement concurrent pousse le souci du détail jusqu’à employer un sociologue à plein temps pour fidéliser sa clientèle. Partout ailleurs, on rivalise d'imagination : garderies, cours gratuits le matin… Tout est bon pour combler les heures creuses. Portée par la mécanisation du passage des quilles, l’industrie tourne à plein régime, parfois sans interruption. En quatre ans seulement, le parc américain bondit de 60 000 à plus de 87 000 pistes homologuées. Pourtant, sous le vernis de cette réussite, la saturation affleure déjà : à Los Angeles, huit bowlings agglutinés dans un rayon de quelques kilomètres se livrent une guerre des prix sans merci. Près de soixante-dix ans plus tard, les salles privées d’escalade françaises sortent à leur tour d’une décennie d’ouvertures frénétiques. Et pourraient bien faire la même amère découverte : un sport peut afficher une popularité record et compter, au niveau local, plus d’infrastructures que de pratiquant·e·s pour les rentabiliser.

Bière, pizza et démocratie

À l’époque, le bowling américain vit au rythme de ses « ligues ». Derrière ce nom assez solennel, des championnats amateurs entre collègues d’usine, voisin·e·s ou membres d’associations. On squatte le même créneau chaque semaine, face aux mêmes équipes. À la longue, les rivalités s’installent, les habitudes aussi, et le bar peut prévoir le nombre de personnes qui auront soif. Pour les propriétaires, c’est la clientèle idéale : fidèle et dépensière.

En 1995, le politologue Robert Putnam publie Bowling Alone, un article devenu un classique des sciences sociales américaines. Le constat est celui-ci : entre 1980 et 1993, le nombre de personnes jouant au bowling augmente de 10 % aux États-Unis, mais la participation aux ligues s’effondre de 40 %. Robert Putnam y voit un symptôme de l’affaiblissement de la vie associative américaine. Ces ligues l’intéressent parce qu’on y côtoie, des mois durant, des personnes qu’on n’aurait peut-être pas croisées ailleurs. On parle boulot, quartier, politique. Ces relations répétées nourrissent ce qu’il appelle le « capital social » : la confiance et les habitudes d’entraide qui rendent possible une vie collective au-delà de la famille et des proches.

Mille passages en caisse peuvent aussi bien traduire la venue de mille curieux·ses d'un jour que la fidélité de cent habitué·e·s venu·e·s dix fois.

Les exploitant·e·s, de leur côté, ont une raison plus économique de regretter ces rendez-vous. Selon les travaux de Putnam, les membres des ligues consommaient environ trois fois plus de bière et de pizza que les personnes jouant hors de ces championnats. Leur disparition menaçait donc une clientèle précieuse. Et la démocratie participative avait donc du bon pour augmenter le ticket moyen.

Les exploitant·e·s n’ont d’ailleurs pas attendu l'effritement des ligues pour diversifier leur modèle commercial. La restauration, les jeux d’arcade et l’événementiel sont devenus des classiques. Symbole de cette mutation, le leader américain du secteur, Lucky Strike Entertainment (héritier du groupe historique Bowlero, ndlr), est devenu un acteur du divertissement généraliste : les pistes ne génèrent plus que 45 % de ses recettes consolidées, dépassées par l'offre de bar-restauration (35 %) et les loisirs annexes (20 %).

Le parallèle avec la grimpe n’a même pas besoin d’être inventé. En décembre 2025, Grégoire de Belmont, président d’Arkose, estimait lui-même dans Le Monde que 80 % de sa clientèle considérait l’escalade comme un loisir, « au même titre que le cinéma ou le bowling ». Son casse-tête : transformer cette fréquentation occasionnelle en habitudes, alors que les client·e·s venu·e·s essayer ne deviennent pas nécessairement des abonné·e·s.

Autour des prises colorées s’est empilée toute une gamme de services : bars, cantines, cours de yoga, goûters d’anniversaire ou séminaires d’entreprise. Un même espace voit ainsi cohabiter l’habitué·e qui s’entraîne trois fois par semaine, la bande d’ami·e·s venue pour une première initiation et l’équipe RH en plein team building. Or, ces profils ne contribuent pas tous de la même façon au modèle économique. Si l’entrée ponctuelle offre une meilleure marge à l’unité et la privatisation comble les heures creuses, l’abonnement garantit quant à lui des revenus récurrents. Pour les exploitant·e·s, tout l’art consiste à faire coexister ces publics sans faire l’erreur d’assimiler simple fréquentation et rentabilité réelle.

Depuis peu, la mécanique des activités annexes s’enraye elle aussi. Selon les données de l’Union Sport & Cycle, le chiffre d’affaires de la restauration et des boutiques s'est replié de 11 % en 2025, tandis que celui du team building chutait de 12 %. Preuve que la diversification n'immunise pas les salles contre la baisse du pouvoir d'achat des ménages ou la coupe dans les budgets des entreprises.

Pour saisir la réalité exacte du marché, le seul volume des entrées ne suffit pas : il faudrait observer le taux de renouvellement des abonnements, la fréquence réelle des séances ou encore le pourcentage d'initié·e·s qui reviennent six mois plus tard. Car mille passages en caisse peuvent aussi bien traduire la venue de mille curieux·se·s d'un jour que la fidélité de cent habitué·e·s venu·e·s dix fois. Si ces données existent en partie chez les exploitant·e·s, elles demeurent confidentielles.

Gueule de bois

Une fuite en avant que l'histoire sportive hexagonale connaît bien. Bien avant l'escalade, la France a traversé une première boulimie d’équipements avec le tennis. En 1970, la Fédération française de tennis (FFT) recense 167 110 licencié·e·s et 5 492 courts. En 1986, le compteur affiche près de 1,4 million de licences et 29 500 terrains, selon les archives fédérales. Les clubs grossissent, les municipalités construisent et l’État accompagne le mouvement avec l’opération « 5 000 courts ». La victoire de Yannick Noah à Roland-Garros, en 1983, a joué un rôle de catalyseur.

L'effet de ciseau est net : si les licences culminent en 1986, l'emballement des constructions se poursuit jusqu'en 1992, atteignant 33 655 courts — soit 4 155 terrains supplémentaires érigés en pleine baisse de la pratique. En 1999, la FFT comptabilise toujours 32 726 courts pour un million d'adhérent·e·s. Certes, les terrains ne restent pas complètement déserts, la pratique libre prenant le relais des licences et le service public n'exigeant pas la même rentabilité qu'un acteur privé. Mais la réalité budgétaire rattrape la gestion : réfection des sols, clôtures, éclairage… L'entretien d'une infrastructure ne faiblit pas parce que le nombre d'adhérents recule. Et les collectivités ont continué d'éponger le coût de projets décidés au plus fort de la vague.

Au-delà des courbes nationales de pratique, une réalité très locale finit toujours par s’imposer : la capacité réelle d'un marché à absorber l'offre.

Mais contrairement au tennis des années 80, l’escalade urbaine repose principalement sur des capitaux privés. Et ici, la facture tombe immédiatement : loyers colossaux de grands espaces urbains, travaux d'aménagement, tapis, chauffage, masses salariales, ouvertures régulières de nouveaux blocs et amortissement des dettes pèsent sur l'exploitation dès le premier jour. Une salle peut ainsi conserver une affluence visible tout en glissant sous le seuil de rentabilité, prise en étau entre la hausse de ses coûts de fonctionnement et le fléchissement de ses recettes.

La réalité financière du secteur a pris un tour très concret en juillet 2026, lorsque Vertige Media a révélé le placement en redressement judiciaire de Climb Up Investissements et de quatre sociétés exploitant cinq salles du groupe. Un an auparavant, son cofondateur François Petit concédait déjà une baisse de 10 % de la fréquentation et de 12 % du chiffre d’affaires sur ses sites historiques, alors même que les ouvertures plus récentes continuaient d'afficher des chiffres en hausse. Pour soutenir cette expansion et traverser la pandémie, le réseau avait accumulé plusieurs emprunts bancaires ainsi qu’un prêt garanti par l’État (PGE). Or, dans le bilan d'un groupe, le dynamisme des nouveaux établissements ne suffit pas toujours à masquer le repli des anciens — ni à apaiser des investisseurs qui attendent leurs échéances.

Car la bataille se livre d’abord à l’échelle locale. Dans une zone encore sous-équipée, l'ouverture d'un mur séduit une clientèle qui n'avait aucune offre à proximité. Mais au cœur d'une métropole saturée où plusieurs enseignes se disputent les mêmes créneaux, un nouvel établissement se contente bien souvent de siphonner les pratiquant·e·s du voisin. Ce qui ressemble à de la croissance dans les comptes du dernier arrivant se traduit par une baisse d'affluence chez le concurrent d'à côté. Un phénomène d'autant plus complexe que loyers, factures d’énergie, masses salariales et arbitrages des ménages varient d'un quartier ou d'une ville à l'autre.

Ces disparités territoriales imposent un arbitrage stratégique. D'un côté, certains poids lourds persistent dans une guerre d'usure, enchaînant des investissements risqués avec l'espoir de tenir plus longtemps que leurs rivaux et d'absorber le marché une fois la tempête passée. De l'autre, des réseaux comme Bloc Session font le choix inverse. Comme le soulignait Le Monde, l'enseigne privilégie des surfaces contenues, un retour à l'essentiel et un ancrage en province, loin des affrontements urbains, pour limiter les coûts fixes au strict minimum.

Ce ralentissement trouve un écho direct outre-Atlantique. Selon le Climbing Business Journal, 53 salles ont ouvert en 2025 en Amérique du Nord (États-Unis, Canada et Mexique), contre 60 en 2024, tandis que douze établissements baissaient définitivement le rideau — contre huit l’année précédente. Le parc poursuit certes sa croissance, mais sous tension : dans une enquête menée auprès de 240 structures, une majorité d’exploitant·e·s décrivent des dépenses en hausse constante face à des recettes qui plafonnent ou s’effritent.

Au-delà des courbes nationales de pratique, une réalité très locale finit toujours par s’imposer : la capacité réelle d'un marché à absorber l'offre. En oubliant les leçons des précédentes fièvres sportives, l'escalade privée s'est engagée dans une course à l'équipement dont les limites apparaissent aujourd'hui au grand jour. L'heure n'est plus à savoir quel réseau ouvrira le plus de mètres carrés, mais à déterminer quels établissements survivront à la contraction des marges. Car comme pour le bowling ou le tennis avant elle, l'escalade entre dans la phase la plus délicate de son histoire : celle de la maturité et du tri.