Escalade commerciale : quand la rentabilité use la passion

Grèves, syndicalisation, tensions sur la rentabilité, débats sur la place des fédérations : l’escalade ne traverse pas une simple série de crispations isolées. Elle affronte une friction plus structurelle, née de sa transformation en industrie de services.

Salle d'escalade du réseau Blocbuster © Naomi Fernandez-Martin pour Vertige Media

La passion est une belle monnaie. Tout le monde jure qu’elle est inestimable, et c’est précisément pour cela qu’on la sollicite sans compter. Dans l’escalade, ce vieux ressort a longtemps fonctionné presque naturellement. On y entrait par goût, par style de vie, par attachement à une culture plus que par adhésion à un marché. Le lieu comptait, bien sûr, mais comme décor d’une scène avant d’être l’unité de base d’un modèle économique. Puis l’escalade s’est « indoorisée », sportivisée, commercialisée. Elle a changé d’échelle, changé de publics, changé de cadence. Et ce qui était encore, il y a peu, un milieu relativement resserré est devenu une industrie de services avec ses abonnements, ses objectifs de récurrence, ses coûts fixes, ses logiques de marque et ses arbitrages de gestion. La littérature académique le dit assez clairement : la diversification des pratiques et des publics va de pair avec la sportivisation de l’activité et avec des dynamiques commerciales qui en transforment la nature même.

Des deux côtés de l’Atlantique, ce n’est pas un accident qui affleure, mais une friction de structure.

Le problème n’est donc pas, ou pas seulement, que le business viendrait salir une passion préservée jusque-là dans sa pureté supposée. Le problème est plus retors : le business a besoin de la passion. Il a besoin de salarié·es qui croient encore au lieu, d’ouvreur·euses qui ne se contentent pas d’exécuter, d’une communauté qui revienne, d’une ambiance qui ne ressemble pas à celle d’un distributeur automatique de séances. Bref, il a besoin de quelque chose qui dépasse la transaction. Or c’est précisément là que la mécanique devient dangereuse. Car dès qu’une passion devient une ressource économique, elle peut aussi devenir un alibi managérial. Les travaux de Jae Yun Kim et de ses collègues montrent que l’attribution de « passion » à un·e travailleur·euse rend plus acceptable, socialement, sa mauvaise rémunération ou son mauvais traitement. Erin Cech, de son côté, résume le même phénomène : la passion ne paie pas, elle permet surtout d’attendre davantage sans mieux compenser.

C’est pour cela que les conflits récents méritent mieux qu’un commentaire de surface sur quelques « dérapages sociaux ». En France, les grèves de 2025 puis la mobilisation de Climb Up Angers, le 11 mars 2026, n’ont pas simplement mis en scène des colères locales. Elles ont ramené au premier plan des sujets très structurels : bas salaires, pression commerciale, objectifs jugés inatteignables, organisation du travail, qualité de l’expérience client, uniformisation des pratiques. Dans le cas d’Angers, un communiqué des grévistes allait jusqu’à rappeler une évidence que le secteur préfère parfois tenir pour une décoration plutôt que pour une contrainte : « L’escalade est une communauté avant d’être un marché ». Aux États-Unis, le tableau n’est pas plus apaisé. La syndicalisation des salles a progressé nettement ces dernières années. Fin 2025, la campagne Climbing Workers United revendiquait déjà 24 salles syndiquées via Workers United, auxquelles s’ajoutaient cinq autres salles syndiquées dans le Minnesota via l’UFCW. Et, en mars 2025, les ouvreur·euses de Touchstone en Californie ont lancé ce qui a été présenté comme la première grève de ouvreur·euses du pays. Autrement dit : des deux côtés de l’Atlantique, ce n’est pas un accident qui affleure, mais une friction de structure.

Cette friction ne se limite d’ailleurs pas au rapport salarial. Elle touche aussi à une autre question, plus discrète mais au moins aussi décisive : qui a le droit de capter la valeur produite par une communauté ? La controverse autour du National Training Center de USA Climbing est, à cet égard, exemplaire. Plus de 100 salles ont protesté contre le projet dans sa forme actuelle, non parce qu’elles refuseraient l’idée d’un centre national, mais parce qu’elles contestent sa composante de salle commerciale ouverte au public. Leur argument est limpide : ce sont elles qui initient la majorité des nouveaux·elles grimpeur·euses, entraînent les compétiteur·rices et soutiennent matériellement la mission de la fédération. En face, USA Climbing assume un projet massif, soutenu à hauteur de 15 millions de dollars par la législature de l’Utah, opéré avec Momentum Indoor Climbing, et présenté comme capable d’accueillir environ 400 000 visiteur·euses par an pour plus de 225 millions de dollars d’impact économique sur dix ans. Là encore, le sujet n’est pas de savoir s’il faut aimer ou détester le projet. Il est de voir ce qu’il révèle : à partir de quel moment une institution censée structurer un écosystème devient-elle elle-même un acteur du marché ?

Le cas français de Karma La Villette raconte, au fond, la même histoire avec d’autres accents. Dès 2021, l’UDSE dénonçait le projet de salle fédérale porté par la FFME comme une « concurrence déloyale », accusant la fédération de sortir de son cadre en ouvrant des salles privées et en gérant de la restauration. La FFME assumait, au contraire, une stratégie de diversification de ses revenus et obtenait la validation de son emprunt en assemblée générale, en expliquant que ces nouvelles recettes permettraient de financer l’ensemble de ses actions. La salle a finalement ouvert le 8 janvier 2026. Là non plus, on ne débat pas seulement d’un mur de plus dans Paris. On débat de la frontière entre mission fédérale, vitrine sportive et concurrence de marché. On débat, autrement dit, du moment où l’institution cesse d’être seulement l’architecte des règles pour devenir l’un·e des joueur·euses de la partie.

Le secteur peut très bien apprendre à mieux monétiser son activité, il y est même condamné s’il veut durer.

Et si ces lignes de faille remontent aujourd’hui avec autant d’insistance, c’est aussi parce que le fond économique s’est durci. En Amérique du Nord, le rapport Gyms & Trends 2025 décrit une année difficile pour beaucoup d’exploitant·es : moins d’ouvertures qu’en 2024, davantage de fermetures, un taux de croissance nette retombé à 4,7 %, des revenus et un trafic « globalement stable ou en baisse » dans de nombreuses salles existantes, et cette phrase d’un opérateur multi-sites qui sonne comme la fin d’une parenthèse : « La période de prospérité est révolue ». Mais le même rapport montre aussi que certains relais de croissance existent encore, notamment du côté des programmes jeunesse. Cela rappelle une chose simple : la rentabilité ne tombe pas du ciel. Elle se construit. Et, sur ce point, une recherche stratégique consacrée aux salles d’escalade arrive à une conclusion presque désarmante tant elle est concrète : ce qui fait l’avantage compétitif d’une salle, ce sont les employé·es, les voies et le management. Pas le storytelling tout seul, pas la seule inflation des mètres carrés, pas la simple croyance qu’un marché en expansion fera le reste.

C’est peut-être là, au fond, que l’escalade est en train de payer le prix de sa propre transformation. Non pas parce qu’elle serait devenue « trop business », selon la formule paresseuse qu’on dégaine quand on veut éviter de penser. Mais parce qu’elle doit désormais affronter une question plus exigeante : comment transformer une culture en économie viable sans consumer ce qui faisait sa valeur au départ ? Une salle peut vendre des abonnements, des cours, du café, des anniversaires, du training, des événements. Mais ce qu’elle vend vraiment est plus difficile à mettre en colonne dans un tableur : une raison de revenir, un sentiment d’appartenance, une ambiance crédible, une promesse tenue. Le secteur peut très bien apprendre à mieux monétiser son activité, il y est même condamné s’il veut durer. Mais il découvrira alors — et il commence déjà à le découvrir — qu’on n’administre pas impunément une passion comme un simple poste de coûts. Ce qui fait revenir les gens ne se décrète pas. Ce qui fait tenir les équipes non plus. Et c’est peut-être dans cet écart, précisément, que se joue aujourd’hui l’avenir de l’escalade commerciale.